19.05.2015 | Neuigkeiten & Interviews

Risikobereit, schnell und disruptiv? Ein Blick in die Berliner Start-up-Szene


Berlin zählt aktuell zu den attraktivsten Standorten für Unternehmensgründungen. Immer noch weit davon entfernt Silicon Valley das Wasser reichen zu können, hat sich in Berlin in den letzten Jahren dennoch ein Ökosystem entwickelt, auf dessen Basis neue Technologien und Dienstleistungen, zeitgemäße Produkte und digitale Geschäftsmodelle aus dem Boden schießen. Doch was verbirgt sich hinter dieser positiven Entwicklung? Was macht die Berliner Gründerszene und ihre Gründer aus? Wie gehen die Teams vor und welche Erfolgsfaktoren kennen und beherzigen sie? Welche nicht? Was sind die aktuellen Trends? Ein Einblick in die Art und Weise, wie in Berlinmit Geschäftsmodellen experimentiert wird.

Berlin, wie hast du dich verändert! In der einstigen Wirtschaftswüste ohne DAX Unternehmen, in die sich noch vor fünf Jahren nur sehr zaghaft Investoren und Konzerne wagten, wird  gegenwärtig alle 20 Stunden ein Start-up  gegründet. Über 2.500 sind es zur Zeit insgesamt  mit ca. 20.000-30.000 Mitarbeitern. Gründer aus der ganzen Welt zieht es in die Hauptstadt, wo ein stabiles internationales Netzwerk aus finanzkräftigen Investoren, Forschungs- und Studieneinrichtungen, Inkubatoren, Acceleratoren und Kreativen herangewachsen ist – getragen auch von der Attraktivität der Stadt mit ihrem exzellenten Freizeitangebot und ihren relativ niedrigen Mieten. Wer sich das Silicon Valley nicht leisten kann, versucht es in Berlin. Einige sehr erfolgreich: Mit Rocket Internet und Zalando kommen die beiden größten europäischen Börsengänge des vergangenen Jahres 2014 aus Berlin.

Der typische Berliner Gründertyp?

Die meisten Gründer in Berlin entsprechen weder der mythischen Gründungsfigur eines Steve Jobs noch lassen sie sich in das Klischee des Turnschuhtragenden ewigen Junggesellen pressen. Mit ihren unterschiedlichen Hintergründen und Motivationen bieten sie ein vielfältiges Bild. Zu ihnen gehören junge Hochschulabgänger, die Entrepreneurship studiert haben und möglicherweise die Gründerunterstützung ihrer Universitäten nutzen, zum Beispiel des Center for Entrepreneurships der TU-Berlin, das alleine 60 Startups betreut. Ihnen gegenüber stehen erfahrene Gründer, die bereits bei größeren und etablierten Start-ups – viele darunter bei Rocket Internet – gearbeitet haben. Ein Teil von ihnen sieht sich als „Serial Entrepreneure“ die sich nicht einem einzigen Geschäftsmodell verschrieben haben, sondern der Idee, vielen Start-ups auf den Weg zu helfen. Zu den bereits erfahreneren Unternehmern zählt auch die Gruppe ehemaliger Berater, Rechtsanwälte oder „Corporates“, die sich aus schwerfällig und hierarchisch erlebten Unternehmensstrukturen lösen und auf ihre Art ihre Geschäftsidee realisieren wollen. Und nicht zuletzt gibt es die Entrepreneure, oftmals identisch mit der vorgenannten Gruppe, die in ihrem privaten oder beruflichen Alltag auf ein Desiderat gestoßen sind und meist aus rein persönlichen Erfahrungen eine Marktlücke schließen wollen. Auffallend ist, dass inzwischen fast fünfzig Prozent der Gründer aus dem Ausland stammen. Weltoffen ist Berlins Gründerszene allemal. Auffallend ist aber auch, dass nur fünf Prozent Gründerinnen sind.

Sein eigener Chef sein und das Leben praktischer gestalten

Was viele Berliner Gründer bei aller Unterschiedlichkeit eint, ist die Motivation, ihr eigener Chef zu sein, gepaart mit dem Gefühl, sich im Corporate-Bereich nicht ausreichend entfalten zu können. Was sie zur Ideenentwicklung antreibt, ist die Leidenschaft, Probleme zu lösen, Lücken zu schließen, die Organisation des Alltags durch originelle Produkte und Dienstleistungen zu erleichtern.

Meistens sind es keine Idealisten, die die Welt grundsätzlich verändern wollen und auch keine weltabgewandten Tüftler, der sich nächtelang darin verlieren, ihre Technologie weiter zu entwickeln. Freizeit und Familie sind für sie genauso wichtig wie ihr Geschäft. Ihre Ideen entspringen oft gewöhnlichen Alltagserfahrungen, der Suche nach einer praktischen Gestaltung unseres Lebens, also nicht nur nach dem „next big thing“. Vielmehr geht es um Optimierung und Weiterentwicklung, um Übertragung bereits funktionierender Geschäftsmodelle auf neue Bereiche, um eine weitere digitale Funktionalisierung. Da gibt es eine App für die Bündelung von Carsharing-Angeboten, um schnell herauszufinden, welcher Anbieter das nächste freie Auto in der Gegend hat, den digitalen und mobilen Wäschedienst, diverse Online-Handelsgebote, die sich in bis dato unerschlossene Bereiche vorwagen, wie die digitale Plattform für Baby- und Kleinkinderausstattung, gegründet von zwei berufstätigen Müttern. Mit findigen und klugen Ideen kombinieren sie Bestehendes, erfinden Neues oder übertragen erfolgreiche Geschäftsmodelle auf neue Bereiche – und strahlen dabei große Lust und einen starken Willen aus, etablierte Marktteilnehmer anzugreifen und einen Wettbewerb zu entfachen, um den Verbrauchern das Leben einfacher zu machen.

Radikal neu denken

Wer von Start-ups und ihren Innovationen spricht, denkt oft an bahnbrechende Innovationen mit wirkmächtigem, disruptivem Potential, also der Fähigkeit, plötzlich aufzutreten, schnell zu wachsen und bisherige Geschäftsmodelle und Wertschöpfungskette zu zerstören. Betrachtet man die Berliner Gründungsideen, sieht man gegenwärtig eine Vielzahl von erfolgsversprechenden Initiativen, aber eher nur wenige, die etablierte Marktteilnehmer im Sinne der schöpferischen Zerstörung von Schumpeter im Kern erschüttern können, wie Apple, Amazon oder kürzlich Tinder, Uber oder Airbnb.

Dennoch beziehen die Berliner Entrepreneure ihre Innovationskraft aus einer radikalen Freiheit, neue unsichere Wege zu erproben, die etablierte Unternehmen sich versagen – was sie langfristig in ihrer Wettbewerbsfähigkeit schwächt. Gefangen im „Innovator’s Dilemma“ fällt es diesen schwer, bewährte Prozesse, Kulturen, Fähigkeiten, Systeme und Anreizsysteme in Frage zu stellen. Warum auch das bisherige Modell nicht weiter fahren, wenn es doch noch Umsatz bringt? Warum gegenwärtigen Erfolg unterminieren? Ihre Innovationen verharren in der Optimierung des Bewährten. An das Experiment, ein ganz neues Geschäftsmodell, Produkt oder einen unbekannten Service zu lancieren, wagen sich nur Menschen, die wenig zu verlieren, aber viel zu gewinnen haben: kleine Teams, die bei Null anfangen. Also keine Corporates. Ein erfolgsversprechender Ausweg aus dem Dilemma Innovation und Digitalisierung möglicherweise zu verpassen, sind dabei Acceleratoren: Unternehmen wie  die Deutsche Bahn, die Deutsche Bank, RWE, Henkel, Bayer oder jüngst auch die MetroGroup oder BWM setzen dabei bewusst auf den Standort Berlin und bieten ihre Kompetenzen und Ressourcen kreativen Gründungswilligen an, um von ihren Ideen und ihrer Freiheit, out of the box zu denken, zu profitieren.

Fail fast and pivot faster

Betrachtet man die Berliner Gründerkultur im internationalen Vergleich ist ihre Risikobereitschaft jedoch relativ gering. Es scheint zu stimmen, was man im Ausland über die „German Angst“ sagt. In Deutschland  nennt man das Investitionskapital entsprechend Risikokapital, in den USA trägt es bezeichnenderweise den nach Abenteuer schmeckenden Namen Venture Capital.

Hinzu kommen in Deutschland starre Strukturen und mächtige Lobbykräfte, die radikal neue Geschäftsmodelle behindern. Die konservativen, etablierten Player stärken lieber die bisherigen Marktstrukturen, etablierte Marktteilnehmer und ihre Geschäftsmodelle, als riskantes Neuland zu betreten. Neue Services, wie Angebote von Uber oder airbnb, die traditionelle Gewerbe bedrohen könnten, haben es hierzulande schwer.

Entscheidend für den Erfolg ist aber auch die Geschwindigkeit. Berliner Startups brauchen oft bis zu einem Jahr, um ihre Idee zur Marktreife zu bringen. Erst dann trauen sie sich, den Kunden ihr Produkt vorzustellen und das eigentliche Experiment am Markt zu starten. In den USA geht das bereits nach sechs Wochen. Rasch eine Betaversion auf den Markt bringen und das Produkt dann mit dem Kunden zusammen weiter entwickeln und optimieren – Kritik und Misserfolge suchen, um aus ihnen zu lernen. Je schneller und je vielfältiger, desto effektiver.  Denn: Wer kennt die Kundenbedürfnisse besser als die Kunden selbst, die das Produkt in der Praxis erproben und schließlich dafür zahlen sollen? Dann heißt es nachbessern, „pivoting“, und vielleicht wieder von vorne anfangen, von der ursprünglichen Idee abweichen.

„Fail quick“ ist neben „think big“ einer der Erfolgsfaktoren amerikanischer Start-ups, der sich auch in Deutschland zu etablieren beginnt, wo durchschnittlich neun von zehn Neugründungen keine mittelfristige Überlebensdauer haben. Investoren bewerten zu einem nicht unerheblichen Teil auch die Erfahrungen des Teams: Wer schon mal eine Pleite erlebt und mehrere Ideen auf den Markt gebracht hat, gilt als investitionswürdiger als die angeblichen Perfektionisten, die seit Monaten fern von Kundenerfahrungen an ihren Angeboten feilen aber nicht wissen, welche Fehler sie dabei machen.

Langsam setzt sich auch in Deutschland die Erkenntnis durch, dass Scheitern zum Erfolg dazugehört und vor allem, dass sich aus den Niederlagen lernen lässt – wenn man sie nicht totschweigt, sondern über sie redet. Bei Berliner Veranstaltungen, wie den sogenannten „Fuck up Nights“ treffen sich Gründungserfahrene und tauschen sich über Misserfolge aus – ganz in der Tradition des Silicon Valley, wo es zum guten Ton gehört, Niederlagen öffentlich zu feiern.

Austausch, Gewinnbeteiligung und Demokratie

Ein Blick in die Arbeitsräume der Start-ups zeigt Offenheit und den unbedingten Willen, ja, die Pflicht, sich auszutauschen. Wer hier tätig ist, kann sich mit seiner Arbeit kaum verstecken. Teams mit Mitarbeitern aus der ganzen Welt stecken die Köpfe zusammen, ohne sich abzuschotten. Die jederzeit zugänglichen Räume, die großen weitläufigen Etagen laden ein, an den Arbeiten der anderen teilzuhaben. Ideen scheinen hier automatisch weitergetragen, -gedacht und -entwickelt zu werden, zirkulieren durch die Räume. Einige überleben, viele verschwinden einfach zwischen zwei Gesprächen. Angst, jemand könnte die Idee klauen und sie besser umzusetzen, ist hier unbekannt.

Beispielhaft für die Art, wie neue Produkte erfunden werden, mag die Arbeitsweise eines erfolgreichen jungen Software-Unternehmens sein, das mittlerweile mehrere Hunderte Angestellte hat. Mit der Ideenfindung für eine neue Anwendung werden Teams à 10 bis 15 Leute betreut. Nach einer Woche stellen sie ihre Ergebnisse vor. Sind gute Ideen dabei, werden sie weiterfolgt. Hat noch keine Idee richtig gezündet, setzen sich neue Teams zusammen und machen sich erneut an die Aufgabe. Ohne hohe Investitionssumme und ohne Erfolgsdruck, ganz anders als in den etablierten Unternehmen, die größere Innovationsabteilungen aufbauen, ein Innovationsbudget verteilen und die Erfolgserwartungen hoch schrauben. In größeren Berliner Start-ups entsteht Druck alleine durch die Konkurrenz der Teams untereinander und die persönliche Motivation.

Die Entscheidung, welche Idee umgesetzt wird, liegt bei den Teams. Ihre Stimmen und Empfehlungen zählen, nicht die der Vorgesetzten. Demokratische Entscheidungsprozesse prägen die Arbeitswelt dieser jungen Unternehmen, die ihren Mitarbeitern so glaubwürdig das Gefühl vermitteln können, wichtig zu sein.

Die Anreizsysteme, mit denen Start-ups begabte und begehrte Spezialisten aus den Bereichen IT-Programmierung, Marketing und Vertrieb rekrutieren, speisen sich sehr stark aus diesen kulturellen Faktoren. Es sind nicht die hohen Gehälter oder Insignien der Macht, die die kreativen Unternehmen attraktiv machen. Oftmals schütten sich auch die Geschäftsführer selbst nur ein niedriges Grundgehalt aus und investieren lieber in Fehlerbehebung und Optimierung ihres Geschäftsmodells als in ihr Privatvermögen, natürlich auch in der Hoffnung auf einen hohen Exit Gewinn. Attraktiv ist ein Start-up, wenn es Austausch und Demokratie so lebt, dass die Mitarbeiter sich einbringen und entfalten können.

Das Ende des Experiments

In der kürzlich erschienenen Studie „Venture Capital and Start-ups in Germany 2014“ hat EY untersucht, welche Entwicklungen sich aus vergangenen Finanztransaktionen  ablesen lassen und wie der deutsche Start-up-Standort im Vergleich zu anderen Ländern und den Vorjahren dasteht. Der Trend ist eindeutig: sowohl die Zahl der Transaktionen steigt stetig wie auch die Anzahl der in Deutschland aktiven Venture-Capital-Investoren. In Europa ist Berlin auf dem besten Weg, sich neben London als Zentrum der digitalen Wirtschaft zu etablieren. Wir   beobachten auch, dass Berliner Start-ups sich zunehmend für Börsengänge interessieren und insgesamt wagemutiger und angriffslustiger werden.

Seit einigen Jahren diversifiziert sich der digitale Sektor. Neben Online-Handel und digitalen Marktplätzen kommen verstärkt Geschäftsmodelle aus dem Bereich

Finanztechnologie oder Network & Communications hinzu. Weitere Treiber für den digitalen Wandel liegen auch in dem Trend zur Sharing Economy und zu Industrie 4.0. Viele Branchen haben das technologische Innovationspotential noch nicht ausgeschöpft, wie zum Beispiel die Gesundheitsbranche oder die Energiewirtschaft.

Dem Bundesverband Deutscher Startups zufolge ist ein Unternehmen nach ca. fünf Jahren aus der Start-up-Phase heraus gewachsen. Doch ob die Experimentierphase damit beendet ist, hängt von seiner Kultur ab. Apple oder Google haben es bis heute geschafft, ihren Start-up-Spirit zu bewahren und fruchtbar zu machen.

Die Stärke von Berlin liegt in seinem gut funktionierenden, großen Ökosystem mit seinem exzellenten Netzwerk, das sich innerhalb der vergangenen Jahre heraus gebildet hat. Die Berliner Start-up-Szene mit seinen erfolgreichen Exits und seiner zunehmenden Internationalisierung ist erwachsen geworden. Die Zeit für Experimente sollte damit aber noch lange nicht vorbei sein. Ganz im Gegenteil: mit mehr Wagnis, mehr Kapital, dem Zufluß von jungen talentierten Entrepreneuren aus der ganzen Welt und erhöhter Geschwindigkeit hat sie noch eine sehr gute Zukunft vor sich. 

 

Peter Lennartz

Peter Lennartz
ist Partner bei EY sowie Steuerberater, Wirtschaftsprüfer. Er leitet die EY-Start-up-Initiative in GSA
Peter.Lennartz@de.ey.com

 

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